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Bien qu’il existe, à l’échelle mondiale, un consensus absolu sur l’importance de l’éducation et que la parité de genre ait été atteinte en matière de scolarisation, des structures patriarcales profondément enracinées continuent de priver les filles et les femmes des bénéfices économiques, sociaux et politiques réels de leur éducation. Par ailleurs, si les femmes constituent la majorité du corps enseignant, les directions syndicales dans le secteur de l’éducation tendent à reproduire un leaderhsip, des schémas de pensée et des comportements patriarcaux. L’ONU abandonne progressivement la notion de « parité entre les genres » pour s'orienter vers celle d’« éducation transformatrice de genre », qui consiste à utiliser l’espace offert par la salle de classe pour déconstruire les masculinités néfastes, à réécrire les programmes scolaires afin d’en supprimer les préjugés, à mettre en place une politique budgétaire sensible au genre et à veiller à ce que les femmes occupent des postes à responsabilités au plus haut niveau des établissements d’enseignement. En quoi le leadership féministe peut-il y contribuer ?

Pour répondre à cette question, il convient d’abord de comprendre ce qu’est le leadership féministe. Sous quelle forme le patriarcat se manifeste-t-il au sein des syndicats ? Comment le leadership féministe peut-il contribuer à démanteler ces structures, ces cultures, ces schémas de pensée et ces comportements patriarcaux ? Quels outils permettent de comprendre ce qui doit être changé et quelles stratégies peuvent être utiles ?

Qu’est-ce que le leadership féministe ?

Le leadership féministe se définit comme « des femmes et des hommes portant une vision féministe de la justice sociale et qui, individuellement et collectivement, se transforment et transforment leurs organisations, leurs mouvements et les normes sociales afin d’examiner attentivement les structures de pouvoir et les pratiques discriminatoires fondées sur le genre, tant formelles qu’informelles, dans le but de faire progresser l’égalité entre les genres au sein de leurs organisations et de leurs mouvements sociaux, ainsi que dans les communautés et groupes qu’ils et elles servent » (Batliwala, 2010). Le féminisme affirme que personne ne devrait être jugé·e, évalué·e ni discriminé·e en raison de son sexe biologique ou de son identité de genre. Il identifie en outre le patriarcat comme un système de pouvoir et de privilège masculins qui conduit à la subordination des femmes dans les sphères publiques et privées. Dans ce cadre, les outils d’analyse féministes nous invitent à nous attaquer non seulement aux formes visibles d’inégalité, mais aussi aux couches les plus profondes où opèrent les discriminations et violences intersectionnelles et fondées sur le genre. La volonté de faire évoluer les rapports de pouvoir vers plus d’équité et d’égalité est au cœur du leadership féministe.

Les défis liés à l’égalité de genre dans les syndicats de l’éducation

La promotion de l’égalité de genre et l’exercice d’un leadership féministe au sein des syndicats de l’éducation se heurtent à de nombreux défis et complexités : (i) les syndicats de l’éducation sont généralement structurés de manière hiérarchique et dirigés principalement par des hommes, alors même que les femmes constituent la majorité du corps enseignant ; (ii) les lois et politiques relatives à l’égalité de genre n’ont pas tenu toutes leurs promesses en raison de l’institutionnalisation des inégalités ; (iii) les discriminations fondées sur le genre persistent de manière visible et invisible malgré les progrès technologiques, les politiques publiques, les programmes et la croissance économique et (iv) certains défis, tels que la double charge que les femmes assument, le harcèlement sexuel, les violences, les rapports de pouvoir inégalitaires entre les genres et la dévalorisation du travail de care (travail de soins et de prise en charge, rémunérés ou nous), entravent les efforts visant à résoudre ces problèmes.

C’est pourquoi, pour avoir un impact significatif sur les inégalités de genre, nous devons changer les règles du jeu. Ces règles sont à la fois formelles et informelles et visent à atteindre des objectifs sociaux ou économiques. Elles définissent les relations et établissent des hiérarchies. Ces règles déterminent qui obtient quoi, ce qui compte, qui fait quoi et qui décide. Ce sont ces règles qui maintiennent les femmes et d’autres groupes marginalisés dans une position d’infériorité au sein de la société. Elles englobent des valeurs qui perpétuent une division du travail en fonction du genre, dévalorisent la vie des femmes, réduisent l’accès de celles-ci à la terre et à d’autres ressources économiques essentielles, restreignent leur mobilité, limitent leur liberté à disposer de leur propre corps et, peut-être plus fondamentalement encore, dévalorisent le travail reproductif. Ces règles concernent tant les organisations formelles, telles que les syndicats, les marchés et l’État, que les systèmes informels tels que les rapports familiaux, le mariage et les règles successorales. Elles sont souvent si omniprésentes qu’elles sont considérées comme « normales ».

Le cadre élaboré par Gender at Work

Il est possible de recourir au cadre élaboré par Gender at Work (Rao et Kelleher, 2002) pour mettre en évidence les structures profondes d’inégalité et les normes sociales discriminatoires au sein des organisations et des communautés. Ce cadre permet d’examiner les changements que nous souhaitons voir dans les sociétés et les organisations et de cartographier les obstacles, les opportunités, les stratégies de changement et les résultats attendus.

D’après ce cadre, le changement organisationnel est multidimensionnel et holistique : une modification apportée à l’un des quadrants peut affecter les autres, mais pas nécessairement de manière prévisible. Aussi, pour que le changement soit durable, une modification bénéfique doit être opérée sur les quatre quadrants, en particulier sur les normes sociales et structures profondes.

Les deux quadrants supérieurs correspondent au niveau individuel :

• en haut à droite – les ressources, telles que la capacité de s’exprimer, les budgets, l’accès à la santé et à l’éducation, etc.
• en haut à gauche – la conscience et les capacités individuelles, à savoir les connaissances, les compétences, la conscience politique et l’engagement en faveur d’un changement vers l’égalité.

Les deux quadrants inférieurs correspondent au niveau systémique :

• en bas à droite – les règles formelles établies par les constitutions, les lois et les politiques,
• en bas à gauche – les normes sociales et structures profondes, y compris celles qui perpétuent les inégalités dans les pratiques quotidiennes.

Comment appliquer le cadre de Gender at Work dans les syndicats de l’éducation ?

Si on part du principe que le problème réside dans le fait que les structures et dynamiques syndicales ont été construites par des hommes et restent dominées par eux et que les relations de pouvoir masculinisées sont le principal obstacle à une plus grande participation des femmes, alors, notre objectif pourrait être de former et d’accompagner les futures dirigeantes tout en transformant progressivement les cultures syndicales discriminatoires en matière de genre. Ci-dessous, nous avons utilisé le cadre de Gender at Work pour cartographier les opportunités et les défis qui résultent de cette problématique.

Ci-dessous, nous avons cartographié les objectifs de changement possibles.

Enfin, nous avons cartographié les stratégies qui peuvent contribuer à atteindre nos objectifs de changement.

Chaque syndicat et chaque pays est différent. Par conséquent, ce qui est possible dans un contexte ne l’est pas forcément dans un autre. En cartographiant les défis et les opportunités à l’aide du cadre de Gender at Work, nous pouvons analyser les types de changement nécessaires et possibles dans un contexte syndical donné. Cette méthode nous aide aussi à énoncer clairement nos objectifs de changement et à étudier les stratégies féministes qui permettent de mener à bien ce changement. Dans tout projet de changement, le plus important est de s’efforcer de transformer progressivement les structures profondes et les normes discriminatoires ancrées dans les politiques et les pratiques, en particulier la manière dont le pouvoir s’exerce au sein des syndicats, discrimine les femmes et autres groupes minoritaires et nuit à leur capacité à s’exprimer, à leur participation et à leurs droits.

Le pouvoir comporte de nombreuses dimensions et les stratégies féministes visent principalement à créer du « pouvoir avec » (action collective et solidarité) et du « pouvoir intérieur » (par l’éducation, la sensibilisation et le mentorat).

Lorsque vous réfléchissez à votre propre pouvoir et au pouvoir collectif des femmes dans votre syndicat, demandez-vous quels sont les types de pouvoir que vous devez développer ? Comment nouer des alliances au sein des syndicats et entre ceux-ci afin d’induire les changements que vous voulez voir advenir ? Quelles stratégies pourront fonctionner dans votre contexte ? De quelle manière le leadership féministe peut-il modifier les règles profondément enracinées qui déterminent qui obtient quoi, ce qui compte, qui fait quoi et qui décide ?

Cet article s’appuie sur l’intervention d’Aruna Rao à l’occasion de la 5e Conférence mondiale des femmes de l’Internationale de l’Éducation, qui s’est tenue à Bahia, au Brésil, en septembre 2026.