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Alors que les femmes représentent une part importante du personnel éducatif dans toute la région arabe, cette réalité ne se reflète pas dans les structures de direction des syndicats. Le Réseau des femmes arabes dans l’éducation (ArWEN, de son acronyme anglophone) a été conçu pour remédier à ce déséquilibre en plaçant l’égalité des genres au cœur du renforcement des capacités syndicales. Il reconnaît que le leadership est façonné non seulement par les compétences individuelles, mais aussi par les cultures institutionnelles et les rapports de force.

Entre novembre 2025 et février 2026, les syndicats de l’éducation de la région arabe ont participé à un cycle virtuel de formation au renforcement des capacités et à la communication, coordonné par l’ArWEN. Réunissant 116 participant·e·s issu·e·s de dix syndicats de l’éducation dans sept pays - Égypte, Irak, Jordanie, Liban, Maroc, Palestine et Tunisie -, cette initiative a offert un espace essentiel pour évaluer à la fois les obstacles qui continuent de limiter le leadership des femmes et les stratégies collectives nécessaires pour les surmonter.

Comme l’a souligné Najat Ganay, présidente de la structure des femmes de la Structure interrégionale des pays arabes (SIRPA) de l’Internationale de l’Éducation (IE) : « Renforcer le leadership des femmes n’est pas seulement une question d’équité. C’est essentiel pour construire des syndicats démocratiques et résilients, capables de défendre l’enseignement public et les droits des travailleurs et travailleuses dans des contextes sociaux et politiques de plus en plus difficiles. »

La formation comme réponse aux inégalités structurelles

Le cycle de formation de l’ArWEN a été conçu pour relever ces défis interdépendants à travers dix ateliers en ligne. Les thèmes abordés comprenaient la communication, l’animation numérique, les campagnes en faveur de l’égalité des genres, l’élaboration de politiques inclusives, le suivi et l’évaluation, ainsi que la gestion du stress. Le format virtuel lui-même répondait aux inégalités structurelles en réduisant les obstacles liés aux déplacements, au temps et aux coûts - des facteurs qui excluent de manière disproportionnée les femmes.

Plus de 70 % des participant·e·s étaient des femmes, et pour certains syndicats, les femmes constituaient l’ensemble de leur représentation. Cela reflétait à la fois la demande pour de tels espaces et l’importance d’adapter les modèles de formation syndicale aux réalités des femmes. La participation des hommes au programme a également renforcé le principe selon lequel la promotion de l’égalité des genres est une responsabilité collective, et non un programme réservé aux femmes.

La représentation ne se traduit pas toujours par le pouvoir

Les participant·e·s ont souligné que les femmes sont nombreuses dans le secteur de l’éducation, actives dans la vie syndicale et essentielles au fonctionnement de leurs organisations, mais qu’elles restent sous-représentées dans les instances décisionnelles. Cet écart trouve son origine dans des normes sociales persistantes qui attribuent aux femmes une part disproportionnée du travail de soins non rémunéré, limitant ainsi leur temps et leur flexibilité pour assumer des rôles de direction.

Au sein même des syndicats, les structures de soutien à la participation des femmes sont souvent incomplètes ou faibles, ont noté les participant·e·s. Lorsque des politiques d’égalité entre les genres existent, elles sont fréquemment appliquées de manière incohérente, insuffisamment contrôlées ou ne relèvent d’aucun mécanisme de responsabilité. Dans la pratique, cela signifie que les engagements en faveur de l’égalité ne se traduisent pas toujours par des changements dans la répartition du pouvoir.

Les discussions menées au cours du cycle de formation ont mis en évidence les limites des mesures symboliques. Les quotas, lorsqu’ils sont en place, peuvent accroître la visibilité sans pour autant garantir une influence. Les participant·e·s ont débattu de la manière dont les femmes peuvent être présentes au sein des instances dirigeantes tout en étant exclues des véritables processus décisionnels ou de la définition des orientations stratégiques.

Le coût du leadership : stress, épuisement professionnel et viabilité

Les défis auxquels sont confrontées les dirigeantes syndicales ne sont pas seulement politiques, mais aussi personnels et structurels. De nombreuses participantes ont évoqué le stress chronique causé par des charges de travail excessives, des systèmes éducatifs en sous-effectif et la pression de devoir concilier les responsabilités syndicales avec les obligations professionnelles et familiales.

En l’absence de cultures de soutien, de mentorat ou de modèles de leadership partagé, ces pressions risquent d’éloigner les femmes d’un engagement syndical durable. La formation a donc abordé l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ainsi que le bien-être non pas comme des questions de résilience individuelle, mais comme des responsabilités syndicales collectives directement liées à la participation à long terme et à la viabilité du leadership.

Renforcer le pouvoir grâce à la coopération Sud-Sud

Une caractéristique distinctive de ce cycle était son recours à la coopération Sud-Sud. Des formateur∙trice∙s palestinien∙ne∙s, préalablement formé∙e∙s dans le cadre d’initiatives de l’Internationale de l’Éducation, ont animé des ateliers sur l’apprentissage numérique et les outils de communication. Cette approche a renforcé l’appropriation régionale, réduit les obstacles financiers et remis en question l’idée selon laquelle l’expertise doit toujours provenir de l’extérieur de la région.

En mobilisant l’expertise syndicale interne, le programme a renforcé la solidarité transfrontalière et montré comment les connaissances collectives peuvent circuler au sein de la région pour renforcer les capacités de manière durable.

Responsabilité, données et le défi de mesurer le changement

Les participant·e·s ont souligné à plusieurs reprises la difficulté de mesurer les progrès en matière d’égalité des genres au sein des syndicats. La faiblesse des systèmes de collecte de données et l’absence d’indicateurs communs rendent souvent difficile l’évaluation de l’impact réel des politiques. Sans suivi ni évaluation, les engagements en faveur de l’égalité risquent de rester purement rhétoriques.

En réponse, la formation a présenté des outils, des modèles et des cadres d’évaluation communs conçus pour soutenir la responsabilisation à long terme. Ces instruments visent à aider les syndicats à suivre les progrès, à identifier les obstacles et à ajuster leurs stratégies de manière collective.

De la formation à la transformation

À la fin du cycle, les participant·e·s ont fait état d’une confiance renforcée, de compétences de communication améliorées et d’une compréhension plus claire de la gouvernance syndicale sensible au genre. Au niveau institutionnel, les syndicats commenceront par réviser leurs politiques internes, renforcer leurs pratiques de suivi et reconnaître le bien-être comme une question structurelle plutôt qu’individuelle.

La prochaine phase du processus de l’ArWEN se concentrera sur la consolidation de ces acquis en aidant les syndicats à mettre en pratique la formation. Elle comprendra un soutien structuré, un suivi régulier et l’intégration des nouvelles approches/politiques dans les activités quotidiennes des syndicats.

Il est également prévu de continuer à donner la priorité au développement de programmes de mentorat plus solides, à l’expansion du plaidoyer numérique et des actions de sensibilisation axées sur les jeunes, à la standardisation des outils de suivi et de collecte de données, ainsi qu’à l’approfondissement de la coopération entre les syndicats afin de soutenir l’apprentissage par les pairs et l’évaluation comparative.